Stort IT-bolag drivs utan chefer: ”Det bygger på tillit”

Går det att driva ett företag med över 50 anställda utan chefer?

Svaret är ja. IT-konsultföretaget Soleil i Karlstad är beviset.

Medgrundaren Per Johansson får ofta kommentaren att de är modiga.

– Då vill jag säga: Har ni tänkt på att samhället har förändrats och blir allt mer komplext? Har ni ställt om? Nehej – vad modiga ni är!

Soleil grundades i Karlstad 2011 av dataingenjörerna och dåvarande SBAB-kollegorna Per Johansson, Linh Nguyen, Johan Andersson och Fredrik Stodne. Företaget startades som en avknoppning av SBAB:s IT-avdelning, som då flyttades från Karlstad till Stockholm.

De fyra grundarna hade spetskompetens inom programvaruutveckling, javaprogrammering och webbutveckling, kunskaper som de tog med sig i det nybildade företaget.

Rivstart

Företaget fick en rivstart med ett stort avtal om konsulttjänster hos Rekryteringsmyndigheten i Karlstad.

En annan bidragande orsak till bolagets tillväxt var beslutet att fokusera på Sitevisions webbpubliceringsverktyg, som bland annat har köpts in av en majoritet av Sveriges kommuner.

De båda bolagen har gett draghjälp åt varandra, och i dag är Soleil en av två så kallade platinumpartners till Sitevision.

Traditionellt till en början

Soleil drevs fram till för ett par år sedan som ett traditionellt bolag.

– Det var helt ”by the book” med styrelse, vd och ledningsgrupp. I takt med att företaget växte kom även teamchefer och processägare. Ansvaret var uppdelat i olika områden i en klassisk matrisorganisation för att få struktur.

Och det funkade bra?

– Ja, men 2020 började vi tycka att det hade blivit för mycket struktur. Det kändes tillkrånglat. Vi la tid och energi på fel frågor. Vi saknade öppenhet.

– Jag hade sett att folk blev stressade, kanske speciellt cheferna. De ska ha ansvar för att andra inte ska bli stressade. De ska värna om vår försäljning så att vi får uppdrag och lönsamhet. De får sakområden som de ska ansvara för, och känner att de ska vara med i alla möten och driva frågor. Det är jättestressande.

Inte nöjda

Trots att företaget vann Dagens Industris utmärkelse Gasellföretag både 2018 och 2019 var ägarna inte nöjda. Något saknades. Vid ett ägarmöte 2020 vände de ut och in på frågan hur de kunde utvecklas till en ännu bättre arbetsgivare.

– Vi sökte det prestigelösa, där bästa idén vinner och där man har fokus på hälsa och välmående. Vi ville tillbaka till något enklare.

Under samma period hade Soleils styrelseordförande Tony Cornelius fått styrelseuppdrag hos Trimero, en digital redovisningsbyrå i Stockholm.

– Det var unga killar och tjejer som hade brutit sig loss från ett stort redovisningsföretag och anammat principerna med självledarskap. De ville skapa ett nytt företag helt utan hierarkier och titlar.

Spred idéerna vidare

Styrelseordföranden gillade de nya idéerna och tänkte att det även kunde vara något för Soleil. Han gav ägarna tips om böcker att läsa över sommaren. Det är framför allt författaren och ledarcoachen Frederic Laloux och hans bok Reinventing organizations som fungerar som ledstjärna för organisationer som vill gå över till självstyrande arbetsplatser.

Det var sommaren 2020 som diskussionen kom i gång på allvar om att införa det nya sättet att arbeta.

Flera chefer hoppade av

Det gick långt ifrån smärtfritt.

– Jag var nog ganska naiv. Jag trodde att alla chefer skulle vara kvar men i nya roller. Men när vi började prata om att i en framtid så har vi inte chefer på Soleil – då slutade de. De drog, en efter en.

Fyra mellanchefer, några projektledare och utvecklare, totalt cirka tio personer, valde att sluta. Det var mycket kompetens och erfarenhet som försvann på en gång.

– Ja, det blev en smäll. Det hade man inte räknat med.

Varför ville de inte fortsätta?

– Jag har funderat mycket på det. Jag tror att det här med titlar nog kan vara viktigare än man tror för många. Titeln ger identiteten som man är stolt över. Och så tar vi bort den! Det här passar inte alla.

Vad var de rädda för?

– Hela vår resa är en utforskande resa. Vi har inget facit. Det finns inget som säger exakt hur det här ska gå till. Vi får inspireras av andra och utforska. Hur blir det sen? Jag vet inte. Vi får se, vi bygger det tillsammans. Det svaret, den ovissheten orkar inte alla med. Man får ha en tillförsikt att vi skapar något bra tillsammans. Tillit och tillförsikt.

Men du körde på?

– Absolut, jag har aldrig tvekat.

Självstyrande team

På Soleil är personalen indelad i team, som styr sig själva och har direktkontakt med sina kunder, utan projektledare eller andra chefer över sig i organisationen.

– Teamen har ett gemensamt mål, och de som är med i teamet är beroende av varandra för att nå det. Då behöver de tajta relationer.

De självstyrande teamen har varit i gång ett drygt år, sedan januari 2022. Det är fem team, med mellan fem och 15 personer i varje. Teamen har tillsammans hand om 150 kunder, vilket låter mycket, men uppdragens innehåll och storlek varierar stort.

Kundrelationerna är inte det enda medarbetarna styr över.

– De är med och stöttar i allting annat som bolaget behöver. Ett konkret exempel just nu är att vi letar nytt kontor men det är jag inte inblandad i, det har vi en grupp som sköter. Det handlar också om marknadsföring, nysälj, rekrytering, ekonomikoll.

– Det som cheferna gjorde när vi tog bort dem, eller skrämde bort dem, det behöver någon annan göra. Teamen får göra så mycket de vill.

Så kollektivt som möjligt

Affärsbeslut på bolagsnivå, som inte hanteras i teamen, tas så kollektivt som möjligt. Medarbetarna bjuds in till olika forum och är med och beslutar sådant som annars tas i slutna styrelserum.

Övergången till självstyrande team funkade över förväntan, säger Per Johansson.

– Det är en ny värld vi lever i. Den förändras snabbare än tidigare, den är mer oförutsägbar och komplex. Det är läge för nya sätt att utveckla företag på.

– Jag vill undersöka om det går att bygga ett företag baserat på tillit. Tillit till att var och en har förmågan, att var och en har ett gott omdöme och goda avsikter. Det är tron på det som gör att vi vågar göra den här omställningen.

Konsultar inte hela tiden

Att företagets konsulter deltar i företagets interna processer gör att de inte kan vara ute hos kunderna till hundra procent. På Soleil jobbar konsulterna med kunduppdrag under 80 procent av tiden. 20 procent, motsvarande en arbetsdag i veckan, kan man förenklat säga att de är med och driver företaget.

Att konsulterna inte drar in pengar alla dagar i veckan kompenseras av att företaget har en slimmad organisation, utan chefer.

– Det är mycket overheadkostnader som vi inte har längre.

”Reseledare”

Det finns dock några personer kvar som utför chefsuppdrag men som i organisationen ses som stödfunktioner runt teamen. De har en CFO, ekonomichef, som har järnkoll på ekonomin, och så Per Johansson som har den formella titeln vd. Men han ser sig inte som en sådan.

– Jag kallar mig för reseledare, jag vill leda resan.

Hur skiljer sig det du gör från en traditionell vd-roll?

– Det ska skilja jättemycket. En vd i ett modernt ledarskap ska inspirera och peppa naturligtvis, men där handlar det också väldigt mycket om att bestämma saker, fatta beslut. För mig handlar det om att skapa utrymme för andra att göra det.

Är det inte lite skrämmande för dig?

– Jo, jätteskrämmande. Det är också väldigt svårt. Det är tio av tio svårt brukar jag säga. Men alla fördelar, och hur roligt det är, överväger.

Vad ser du för resultat hittills?

– Hittills ser jag en jättestor skillnad på vår kultur och öppenhet. Normalt sett finns det alltid lite missnöjeskommunikation, som adresseras till en diffus ledning. Den kommunikationen har nästan försvunnit, för man förstår att det inte finns någon ledning, man får göra det själv. Är det något man är missnöjd blir reaktionen ”Bra att du ser det, hur vill du driva det här vidare? Vad gör du?” Jag ser ett större engagemang.

Tar in extern hjälp

Arbetet med att utveckla trygga och effektiva team tar tid och kräver resurser, bland annat i form av experter som hyrs in för att leda övningarna i självledarskap.

– Vi har bland annat haft heldagar med kommunikationsutveckling. Nu är vi bättre på att kommunicera och bygga relationer.

Per Johansson betonar att det Soleil bygger långt i från är klart. Resan mot ett företag där alla är helt jämställda har bara börjat, men riktningen är klar och man har kommit en bra bit på vägen.

Är ditt jobb egentligen bara att backa och hålla dig undan?

– Ja, och det är as-svårt. Men samtidigt ser jag att det behövs någon som är reseledare. Jag försöker observera vad det är som händer. Jag är länken mellan bolagets styrelse fortfarande, men vår styrelse har mer en rådgivande funktion nu.

Sätter lönerna själva

De självstyrande teamen var en stor reform, och just nu tar man ännu ett stort steg. Det handlar om att medarbetarna ska sätta varandras löner, med full transparens runt allas löner, kriterier och bedömningar. Företaget är just nu mitt uppe i löneprocessen.

– Vi har haft workshops ett antal halvdagar, heldagar, och så avslutade vi med två dagar i Dömle, i februari.

I det här arbetet jobbar man med något som kallas Nöhra-modellen. Det är ursprungligen en sorteringsmodell som används inom coaching och är en förkortning för nuläge, önskat läge, hinder, resurser och aktiviteter.

Här tog Soleil hjälp av den värmländska innovationsbyrån Sticky beat.

– De hjälpte oss att facilitera så att det blev bra workshops.

Resultatsamtal har redan ägt rum.

– Vi pratar om allas insatser det senaste året.

Vem pratar med vem?

– Teamen pratar med varandra, i teamen.Varje medarbetare får en utvärderingsrunda.

Är lönesättning det ultimata testet på den cheflösa organisationen?

– Ja, det är det svåraste.

Det är lite svårt att greppa. Vem tar besluten? Här krävs kanske ett nytt sätt att tänka?

– Det kommer hela tiden nya uttryck i den här andan, som ”kollektiv intelligens”. Man hör på ordet, aha! Det finns ett smartaste beslut, om vi hjälps åt allihop. Det vill man ju få fram.

Grundare av bolag säger ofta att bolaget är deras baby. Är du inte rädd att tappa kontrollen över din skapelse – att det blir något som du inte är med och styr över?

– Då har vi verkligen lyckats. Det kan vara en målbild.

En viktig pusselbit i bygget av den nya organisationen kom på plats när man anställde Annette de Jong. Hon kommer från Nederländerna, där hon tidigare arbetade som sjuksköterska och teamcoach på Buurzorg, ett företag med 14 000 anställda inom privat hemtjänst.

Företaget, som är organiserat i 900 självstyrande team, är pionjärer inom det här sättet att arbeta.

– Där har man kommit ett steg längre, säger Annette de Jong.

Självstyret har frigjort tid till det sköterskorna är utbildade för: att ge omvårdnad, menar hon.

Tillit är grunden

Tillit är grunden för en lyckad omställning, säger hon.

– Lita på teamet, att de tar rätt beslut, att de arbetar tillsammans, att de organiserar sitt arbete och att de levererar kvalitet. Det är ramen. Det uppstår konflikter men ni löser dem. Allt är lösningsorienterat och man ser framåt. Lös era egna problem om ni vill vara självledande. Behöver du en chef är du på fel ställe.

Annette de Jong fick uppdraget att få bolagets svenska verksamhet i Bålstad att bli mer självstyrd, och flyttade därför till Bålstad mellan Stockholm och Enköping. Det dröjde inte länge innan Per Johansson fick syn på henne och lockade över henne till Karlstad och It-konsultbranschen.

– Vi pratade två gånger, han var väldigt entusiastisk, väldigt villig att förändra, säger Annette de Jong.

Gillar självstyre

22-årige webbutvecklaren Leon Petersson är en av de senast anställda i företaget. Han har jobbat på företaget i sju månader. Han är nöjd med sin första tid på företaget.

– Jag gillar självstyre, det är ingen som står och flåsar en i nacken när man arbetar. Det är mer frihet under ansvar. Det passar mig.

Här är man sin egen chef, säger Leon Petersson.

– På andra ställen har man en projektledare som säger ”gör det här, och när du är klar ger du tillbaka det”. Han pratar med kund och om kunden är missnöjd går det genom projektledaren innan det kommer till oss. Här jobbar vi alla tillsammans, så när kunden kommer med någonting så är jag med i processen, och det behöver inte gå fram och tillbaka genom projektledaren. Det blir mindre missförstånd.

Gör det här sättet att arbeta att man känner ett större ansvar och delaktighet?

– Det tycker jag. Det blir mer motivation. Jobbet är inte bara ett jobb du ska göra för att få pengar.

Förutom att vara webbutvecklare har Leon representerat Soleil på olika events på universitetet och Innovation park.

Sättet Soleil arbetar på attraherar unga IT-talanger på universitetet, säger han.

– I den här generationen är det fler och fler som inte riktigt gillar att ha någon som styr en. Jag tror många blir intresserade av att vi inte har några chefer; att vi jobbar med varandra istället för att leverera till en projektledare som levererar till en chef. Alla vill göra sitt bästa, men inte till den gränsen att det skapar stress och man går in i väggen.